Excelencia educativa para todo el mundo: una realidad posible

Idea principal

La excelencia educativa es posible en una realidad social multicultural, con un elevado índice de recién llegados, con bajos niveles educativos de base y con problemáticas sociales asociadas (como es el caso de muchos distritos de Nueva York). Para hacerla posible hay que pasar de una cultura de la conformidad a una en la que se quiere el éxito para todo el mundo, en la que se establecen unas metas claras, en la que los directores y los profesores ejercen un papel de liderazgo y en la que se rinden cuentas del trabajo realizado.

Cómo era la educación «tradicional» en Nueva York

• El proceso educativo se basa en tres elementos: enseñanza, aprendizaje y contenidos. En la educación «tradicional», la enseñanza prevalece sobre los otros elementos. Hay prisa para cubrir un currículum y eso obliga al maestro a dar lecciones magistrales.

• Cuando se evalúa el proceso, lo que se hace es evaluar si se han asimilado los contenidos del currículum. En escuelas con una gran diversidad de orígenes y de niveles y con muchos alumnos que no hablan inglés, no todo el mundo alcanzará los objetivos curriculares.

• Las evaluaciones externas son normativas.

• Conclusiones: los maestros, y el sistema en general, piensan que no todos los estudiantes pueden llegar a los niveles establecidos: «No se les puede pedir más». Es un tipo de educación de déficit. En escuelas como las que gestiona Roser Salavert, sólo el 10% de los estudiantes superaba las pruebas estatales normativas.

Cambio a una educación que busca el éxito de todo el mundo

Bases del cambio

• La ley federal No Child Left Behind (NCLB, 2001).

• Diversas iniciativas para pasar de la educación basada en la enseñanza a la educación basada en el aprendizaje: todos los alumnos tienen la capacidad y el derecho de aprender y pueden alcanzar unas competencias estándar.

• Cambio en la gestión de las escuelas. Más autonomía, liderazgo de directores y profesores, y evaluación interna y externa.

Principios en los que se fundamenta la enseñanza basada en el aprendizaje

• El esfuerzo es la base del aprendizaje: «No regalamos nada».

• Las expectativas son claras. El alumno y la familia saben qué competencias hay que alcanzar.

• Reconocimiento de los éxitos como elemento motivador (por ejemplo, una clase muestra a los compañeros de los otros niveles o a los padres los resultados de un determinado trabajo que se ha realizado).

• Evaluación justa. Se tiende a hacer pruebas de situación.

• Inteligencia aplicada. Se busca que los alumnos respondan de manera razonada.

• Aprender aprendiendo. No sólo se memoriza, sino que también tiene una gran importancia la práctica de lo que se aprende.

• Resultados: en los mismos barrios de Nueva York donde antes sólo el 10% superaba las pruebas normativas, ahora hay un 70% de éxito escolar.

La ley No Child Left Behind (NCLB)

• La ley no determina currículos. Establece unas puntuaciones en cada materia a las cuales se debe llegar. Cada estado desarrolla sus estándares para alcanzar esta puntuación. Estos estándares están basados en competencias y no en currículos.

• Los estándares se establecen a partir del estudio de muchas muestras ejemplares.

• A los alumnos que no saben inglés se les pide el mismo nivel que a los otros, pero el aprendizaje es dual (en las dos lenguas).

• Se busca la corresponsabilidad de las familias con informes estatales regulares sobre la progresión de los alumnos.

• Si el centro no ha alcanzado los objetivos, se ofrece la posibilidad a las familias de cambiar de centro.

• La ley se ha trasladado a las aulas en forma de estrategias para alcanzar el éxito. Ejemplo: se realizan tutorías semanales de 45 minutos en las que los profesores hablan con los alumnos de cuestiones no académicas para intentar resolver problemas emocionales. El director del centro también lleva a cabo esta tutoría y la dedica a los estudiantes más difíciles.

Cambio en la gestión escolar (liderazgo + autonomía + evaluación del rendimiento)

• Hasta el 2002, la gestión escolar y las ideas de innovación iban de la oficina del distrito a las escuelas. El éxito era limitado porque se estaba lejos de la acción, de la realidad concreta e individual de cada centro.

• A partir del 2002 se da autonomía en la gestión y un alto grado de responsabilidad en los centros escolares.

• El director ya no es un maestro líder, ahora es un gestor líder que administra el presupuesto y que desarrolla un plan estratégico de centro. Evalúa al profesorado. Al final del año, debe rendir cuentas delante del director general respecto de si ha alcanzado los objetivos establecidos en este plan estratégico.

• Se dan herramientas para que el director se sienta lo suficientemente apoyado para asumir este alto grado de responsabilidad. Se trabaja en red con otros directores y con el profesorado del centro.

• Se da un gran valor a la capacitación del profesorado, que debe dedicar una parte del tiempo a formarse y a innovar dentro del mismo centro. En una primera etapa cada escuela debía tener un equipo de innovación (estudiaba una de las problemáticas más graves de la escuela y aportaba posibles soluciones a corto plazo, que se iban aplicando en el día a día y que, si eran válidas, se generalizaban). Ahora se pide que todos los profesores del centro estén implicados en algún equipo de innovación.

• Hay que rendir cuentas de toda la tarea llevada a cabo al final del año. Se hacen encuestas a maestros, familias y alumnos. También hay una evaluación externa. Los datos del progreso son públicos y se cuelgan en internet.

Conclusión

Se ha pasado de una cultura de la conformidad a una de la excelencia sostenida, de una cultura en la que el docente actúa individualmente a una de la colaboración estratégica y el liderazgo distributivo, de una cultura de la uniformidad a una cultura de la diferenciación. La evaluación no es el objetivo, sino una herramienta para alcanzar la excelencia.